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舊 2006-11-17, 04:07 PM   #1
怡紅公子 帥哥
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預設 文章 - 轟動全球的一億美元的年終獎金---金士頓越洋專訪

內容導引-
•有多少企業老闆願意拿出一億美元當做員工的年終獎金?
•有幾位老闆會和員工用業績做賭注,輸了上臺扮貓王表演?
•發跡於美國洛杉磯、在自家車庫裏創業的金士頓,兩位創辦人杜紀川和孫大衛,以善待員工出名,儘管如此,公司年年賺錢,每位員工年產值更高達100萬美元!金士頓的管理秘訣是什麼?

你可能沒聽過金士頓(Kingston technology)這家公司,但應該記得曾有兩位華人老闆發了一億元現金,給員工當年終獎金,轟動全世界。他們就是杜紀川和孫大衛,來自臺灣,在洛杉磯創業,以善待員工出名,多年蟬聯美國《財星》(Fortune)雜誌的「最佳雇主」(best company to work for),而且是其中唯一華人企業。

緣起
18年前,他們兩人破產後身無分文,面對人生最大的挫折,在絕望中被迫中年創業。今天,金士頓年營收已達24億美元,每位員工年產值更高達100萬美元,幫公司賺進5萬美元。
更神奇的是,兩人在會議室裏,會自己清掉桌上的餅乾屑、煙灰和未喝完的水杯,完全不假手他人,下班後還和員工合組搖滾樂團,打鼓、彈吉他、唱歌一起來,並對外賣票,登臺做義演。
在3月底加州陽光的照耀下,杜紀川和孫大衛接受了《經理人月刊》的專訪,花了兩天共計8個小時,分享他們的創業和管理哲學,以及員工愈快樂、公司愈賺錢的秘密?

Kingston 語錄1 :不要一次把18年的錢賺足,這樣你才能18年都賺錢

問(以下簡稱問):金士頓自1987年成立以來,都是靠銷售記憶體晶片為主,而且每一年都賺錢。但是許多生產記憶體晶片的公司,卻經常賠錢,為什麼?

孫大衛答(以下簡稱孫):金士頓之所以賺錢,是因為我們有品牌,而不是代工廠。假設一個杯子的材料成本是一毛,代工廠加工做成杯子的加工費是一毛,合計兩毛,這是代工價格;但是你交給我賣到市場上,可以賣一塊錢,這是市場價格,這兩者好比橘子和蘋果,不適合比較。

問:你們每一位員工的年產值是100萬美元,冠於同業,原因是什麼?

孫:首先是員工離職率低。金士頓成立18年,有許多員工都從第一年待到現在,我最初雇的前3名員工都還在公司。當一位員工待得久,很多事情你交代下去就不用寫紙條,叫他去什麼地方你不用畫地圖給他,遇到事情他自己有經驗會解決,不用再跑來問你,你和他的時間都節省。人力穩定,效率就高,任何流程都要人來控制,而人的流動率低,流程就熟練,平常就不需要開會。第二個原因是我們所在的產業位置。我們左手從晶圓廠拿晶片,組裝之後右手賣到市場,主要是電腦系統廠商,金士頓等於是晶圓廠和市場之間的仲介。有趣的是,市場一有變化,我們這裏最快4小時就能反應,最慢兩天,但是晶圓廠那邊生產一批晶片的平均時間要60天,也就是市場有變化產生,晶圓廠那邊最快反應也要60天後。當市場出現變化,我們的銷售人員從客戶那裏得到訊息反應回來,我們馬上分析,哪些晶片太多、哪些晶片不足,然後回頭去向合作的那幾家晶圓廠要求,哪些晶片多賣我一些,哪些晶片能不能比預訂時少買一些。因為我反應市場需求的時間短,所以我一定賺錢。重要的是,你不要一次把18年的錢賺足,這樣你才能18年都賺錢,否則很快就出局(Out of business)。當晶圓廠大賠時,你不要讓他賠太多,你跟著賠一點,當他大賺的時候,你再比他多賺一點。

語錄2 :和客戶的關係就像婚姻,關鍵就在容忍和互相幫忙

問:但是金士頓總是賺錢,晶圓廠卻偶而會賠錢,這種關係如何長久?

孫:利用別人(take advantage)和公平做生意(fair business)是兩回事,要做長期生意肯定要公平。比方說我向一家晶圓廠訂了A和B兩種晶片,過幾天從市場傳來消息,說A產品賣不動,這時候我就和晶圓廠商量,能不能把A退掉,然後B我多訂一份,維持總量不變。金士頓的具體做法,就是向晶圓廠下訂單後,裏面的產品類別和數量是可以變,但是總金額維持不變,我在其中一種產品的量減小,一定在另一種產品增加,讓晶圓廠不會有損失。我的邏輯是寧願在其他產品小賠,也不在賣不掉的產品上賠錢。

問:但是你把原先訂的產品減少或退掉,晶圓廠那裏也很難處理,它怎麼會同意?

孫:我的原則是,除非晶圓廠同意,否則我不改訂單,但是如果沒有大的變化出現,我也不會去麻煩晶圓廠。當然,晶圓廠也可以不答應,這可能是它偷懶,不去調配生產線和產能,這種廠商久了我會把它換掉。做生意是講長期關係的,你這次幫我的忙,下次你有哪一種晶片生產多了,庫存積壓,需要我幫你多賣一些,即便這時候市場價格不好,我小賠一點,我也會幫你的忙,這種信任是互相的,剛開始做生意肯定沒辦法這樣,所以我一再強調長期關係,不管是對員工或供應商,很多事彼此有經驗,很快就能處理,生產力自然高。把員工和供應商搞定之後,你的貨源、質量、價格和服務自然就好,客戶自然就來,所以我從來不去拜訪客戶的,不是我傲慢,而是我時間大多花在照顧員工和供應商,這件事做好,我每天樂得到天橋上抽煙(金士頓總部有兩棟樓,中間用一座天橋連接,中間有吸煙區),錢就自己掉下來了。這種關係就像婚姻,所有人在教堂時都說「我願意」,但是有人5年就分,有人可以相守一輩子,關鍵就在容忍和互相幫忙,沒什麼特別的。我和杜紀川兩人,每天都在生產線和辦公室裏走來走去,問候、關心員工,看到女員工桌上有花,就問他是不是有男朋友,看到家人合照就問他小孩多大了。去年耶誕節之前,我們和員工打賭,如果公司營業額達到20億美元,我們就上臺娛樂大家,結果做到24億,我就打扮成貓王上臺。

語錄3 :管理其實很簡單,就是「人之初,性本善」和「己所不欲,勿施於人」

問:你們經常和員工交流感情,彼此關係也很近,在管理上怎麼做?

孫:我是創辦人,但我也是員工,平常和大家都一樣,只有在公司做重大決策時,我才是老闆。重要的是不把自己當老闆,只是自己的工作恰巧是幫整個組織設定目標,如此而已,沒什麼好驕傲
的。我和杜紀川都曾受雇於人,也曾破產身無分文,人生很多事都經歷過,擺架子沒什麼意思。
因為我們沒有架子,其他高層主管也不會有架子,所以和員工相處融洽。我和杜紀川都沒有自己
的辦公室,和大家坐在一起,位置一樣大。杜紀川本來有自己的辦公室,我硬是把他拉出來,免
得他產生自閉症,至於那些辦公室怎麼辦,就讓那些工程師去用,反正他們本來就有些自閉
(笑)。反應在工作上,我們都把員工當家人,而不是我花錢雇你來做事。像我們二樓雇用的都是
本科以上學歷,年薪都在6萬美元以上;樓下的生產線作業員則是時薪8美金。他們的能力差別已
反應在薪資上了,所以我對待所有員工都一樣,不再有差別,除非你年薪6萬的願意領8塊的時
薪,那我會對你好一點,我是先資本主義再共產主義。
如果一個業務員很努力,結果業績少做100萬美元,我不會處罰他,因為我知道他盡力了;但是如
果有員工漫不經心,導致公司損失1000美元,我會把他開除,我們不是以金額來衡量員工的貢
獻,而是以盡力與否。你很認真,但是工作做不好,沒有關係,可以轉調做別的事,但如果你是
在這裏混,那就不行。我是當好人而不是濫好人,好人是別人知道你公平,濫好人是別人不怕
你。久而久之,員工的個性怎麼樣?誰適合做什麼?我都清楚,他們也知道怎麼樣把事情做好,
就省掉查核的工夫,我和杜紀川就很省事,你看我坐在這裏和你談這麼久,手機沒響過一聲,平
常根本不忙,最重要的工作就是發獎金。其實我很想忙著做些事的,但是員工待下來都不走,也
就沒我什麼事了,只好每天去天橋抽煙(笑)。

金士頓的管理其實很簡單,就是「人之初,性本善」和「己所不欲,勿施於人」,這些道理每個人都知道,但就是做不到。很多人找我去演講,我都不去,因為實在沒什麼好說的。我只演講過兩次,一次是我媽叫我去的,在一家中華川菜館裏,坐了三十幾人;另一次是在美國的校友會上,也是三十多人,但他們聽了都覺得平淡無奇。
杜紀川答(以下簡稱杜):除了薪資有別,我們對待員工是一樣的,感謝他們來此為公司貢獻。我們給員工的年終獎金一向不錯,並不是要收買人心,而是出自大家共同工作、共同分享利潤的想法。

我14歲時,很喜歡玩樂器,但父母不准,要我好好念書。高中畢業後,父母希望我念工程,把我送到德國念大學,這讓我非常痛苦,因為興趣不在此。我當時不懂德文,每天上課很辛苦,每一科都是勉強過關。德國人很瞧不起我們亞洲人,覺得我們很差,去就是要學他們的制度,還有人問我「臺灣有電燈泡嗎?」當時我去打工,做最底層的工作,旁邊的人都想欺負我。我有很多想法,一年一年的下來,心靈就像一道一道疤痕刻在上面,這種經歷讓我一直對底層工作者懷有認同。
因為一個人在陌生環境做自己完全不喜歡的事,實在太苦了,我覺得人生一定要找到工作夥伴,才會輕鬆。後來到美國認識孫大衛,彼此很契合,就一起合作。

語錄4 :重要的是你到最後手上有幾袋豆子,而不是中途去算幾顆豆子

問:你們兩人合夥創業這麼多年,究竟這種合夥關係如何運作?

孫:我們不會為了錢和權而吵架,因為認識這麼多年,彼此性格都清楚,我比他太太還瞭解他,他對我是。像我一回家襪子放在什麼地方,30年來都不變,連我家的狗都知道,就我太太不知道,
老是要我放到洗衣機上,講了30年。

杜:那條狗和我們兩個合夥創業有什麼關係(笑)?

孫:只是隨口舉例。合夥創業是要互補,而不是平分工作你做一半我做一半。我負責管工廠和生產,看起來好像我做的事比較多,但我個性急,要是出狀況把事情搞砸,杜紀川總是聽我傾訴、幫我處理善後的人。

杜:1987年10月17日美國股市崩盤,我和孫大衛先前各自賺到的一百多萬美元,在一天內全部賠光,我們破產了,回家根本不敢說,怕家人擔心,但我們自己也擔心,那一年我45歲,孫大衛35歲。

崩盤過後兩周,我和孫大衛碰面喝咖啡,然後開車從洛杉磯北上到三藩市找一位朋友,看有沒有
事可做,途中經過一個懸崖,正好碰到夕陽下到海面上,很漂亮,我們走下車去看,很感慨,對
著大海和落日狂吼:「總有一天我們會賺回來。」
之後在我家的車庫裏,再次創業,一切從簡,所以後來我們的架構始終很簡化而有彈性,不重形
式。一遇到事情,我和孫大衛見面談十分鐘就敲定,通電話也行,決策速度很快,從第一天到現
在都是如此。別的公司做重大決策有很多層級,我們公司只有一級。我和孫大衛都很坦率,平常
也會吵架,但不會政治化,所以公司裏面沒有政治氣息,否則一層一層反應下來,員工上班和客
戶那邊都會受影響。

孫大衛有時會做衝動的決定,有些導致公司虧錢,但我決不過問也不怪他,只考慮這件事會不會
影響到其他事,合夥創業彼此要信任。美國有句俗話「數豆子的人」(beans counter),重要的是你到最後手上有幾袋豆子,而不是中途去算幾顆豆子。我們創業之初什麼都沒有,現在擁有的
已遠超過當初,所以不會為了權和錢去爭,就像當初決定誰當總裁,孫大衛說我比他大十歲,就
由我做,我不知怎麼地就做了總裁。

語錄5 :創業最大的收穫不是賺多少錢,而是理念被別人認同並實踐

問:公司成立之初,對於客戶的信任如何建立起來?

杜:一開始,公司就我們兩人,孫大衛設計產品,我來銷售。我不懂銷售記憶體,之前只賣過房地產,所以都是在電話上和客戶談,大家都在虛張聲勢,誇自己公司規模有多大,但彼此都知道是吹牛。有一次,和一位法國的客戶通電話,談完產品規格和數量後,對方就在等我談付款條件,但我沒說,就直接把貨快遞過去,他在兩天後收到,非常驚訝,從此我們做了十多年生意,就是因為對方對我們非常信任。我最初之所以沒有叫對方開信用狀或付訂金,並不是因為我有自信,而是我完全無知,不懂得該怎麼做,只知道對方在電話上的聲音很親切。

問:沒有被騙過嗎?

杜:也被騙過,但比例很低。十個客戶裏有九個半都是誠實的,與其花時間一天到晚查核,不如和你信得過的客戶長期合作,大家都獲利。1997年東南亞金融風暴,一位泰國客戶告訴我他破產了,沒法付款,但我還是繼續出貨給他。我想起他坐在那裏無助的樣子,我自己當年破產時也經歷過,很需要別人幫助。我之前和他做生意累計賺了2000萬,就算這次被他倒帳200萬,我還是賺1800萬,既然如此,為什麼不出貨給他?這個人後來情況改善,把所有積欠貨款都還清了。這種信任並非盲目,我們也做風險控管,有些客戶眼看快出問題了,還在進貨,我們也會停止供貨給他,或請他把積欠款項立刻付清後再出貨。

問:這種作風和一般上市公司很不同。這是你們股票一直不上市的原因嗎?

杜:我願意相信客戶,過去18年也從和客戶的信任關係中得利,這是金士頓股票不上市的原因,因為上市公司文化和我們完全不同,完全講利益。我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長,如果有一季的績效沒達成,那又怎麼樣呢?放輕鬆點,反正我們也不缺錢,也不要獲利了結,股票不用上市,可以維持我們自己的文化。我創業18年來,最大的收穫不是賺多少錢,而是我們這套理念被別人認同並實踐。去年,一位香港人許立信在美國創辦的E-machines公司賣掉,他也把獲利金額的一大半(約20億台幣)拿出來,發給員工當獎金,別人問起他,他說是受到金士頓的啟示而跟著做,我很高興。

孫:我們成立公司時,洛杉磯這邊有鼓勵中小企業創業的辦法,一年可省8%的稅,所以我們就登記在這個行業類別。如果要轉上市,就要改變類別,代表要多交稅,那還不如省下來直接發給員工當獎金。

語錄6 :對員工好,自己得到的更多!

問:金士頓一年提撥多少獎金給員工?

孫:大約是稅後純益的7%~10%,如果加上幫員工交的退休金和其他福利,員工大概可以多領年薪的38%左右。

問:我注意到你們每位員工座位旁都掛著一塊牌子,寫著「我在某年某月某日加入金士頓這個大家庭」(I joined the Kingston family in?),把公司和員工塑造成家人關係,這對公司生產力有何幫助,如何不會成為負擔?

孫:我不相信MBA那一套,我認為管理就是管基本面(fundmental)。我們用MBA只在兩方面:工廠生產線排程以及財務規劃,其他就沒有。曾經有一位員工來上班才一個月,碰到小孩生病,要請假照顧小孩但是沒有病假可請,很擔心,我知道後就准她的假,而且不扣錢。員工來公司上班,就是要心無旁騖,效率才會高,如果坐在位子上一直擔心小孩在家沒人照顧,萬一螢幕上按錯一個數位,那我損失不是更大?不如讓她安心回家。可是,如果你騙我,那就是開除,沒有第二句話。員工知道我很好溝通,但他們一般還是很怕我。另有一位人事部員工的母親得癌症,這位員工得到我的允許,到醫院照顧母親,有6個月沒來上班,我照付薪水,員工先前在公司認真工作,做出貢獻,他有事公司自然儘量幫忙。金士頓成立第4年,有一位墨西哥裔作業員來找我,要借200 塊美金,因為他家人生病,我一聽就給了他200塊。之後,我去找人事部,跟他們說員工家人的醫療保險都由公司支付,當成是福利,讓大家安心上班。當然,來借錢的也有少數不還就離職的,但極少數,絕大部分都是如期,甚至提前還清。員工就像我的朋友,我當然借給他,你的朋友來和你借,你也會借的,何況是員工。一般員工如果不是走投無路,誰會去和老闆借錢。生產線的作業員,大部分只有高中學歷,如果他去念夜間大學,不管是什麼學科,公司都幫他付費,我認為大學教育是必須的。但是如果員工去念碩士,就必須和他現在的工作有關,公司才補助,因為碩士教育不是必須。如果是念博士,公司完全不補助,因為這些人是想換工作(笑)。為什麼對員工這麼好?我也是有私心的。因為你對他好,他會安心在工作上把事情做好,所以你就不用擔心,也就不會生氣生病,等於你的健康也好,得到的就更多。

語錄7:做人和經營事業最重要的,就是知道自己適合做什麼以及如何做好

問:這種人性本善的管理風格有沒有跨國或跨文化的區別?

杜:我覺得沒有差別。我們在歐洲的員工,有25種國籍,我出差到那裏,找他們吃飯、閒話家常和生活等,都是一樣的,大家都需要別人關心和尊重,以及公司善待他,這是不分地區的。

孫:很多年前,一位《洛杉磯時報》的記者來採訪金士頓,他的結論是因為我們公司規模小,所以可以這樣管,等做到兩億就不行。後來我們做到兩億,這位記者又來,很驚訝,改口說我們做不到
10億,但我們現在已做到24億。

問:你們用人的條件是什麼?

杜:看重他的一般常識(common sense)和情緒商數(EQ),智商和學歷是其次。我們一開始賣記憶體模組時,好在兩人都不是MBA,要不然就會想得太複雜。我最在意人的特質,這點是沒法改也無法裝的。我很清楚自己的長處和短處,這是做人和經營事業最重要的,才會知道自己適合做什麼以及如何做好。我很坦誠但不聰明,我想成功,可是更希望快樂,我希望每個員工到這裏上班都很快樂,這樣整個公司才會快樂,事情才會做好。

問:金士頓在上海投資很大,洛杉磯這邊的人力則在縮減,你們怎麼向員工說明這種改變?

孫:我們從不裁員,只是遇缺不補。洛杉磯這裏從一千多人減為目前七百多人,但都是員工自動離
職。滿1年的,可以領一個月的離職金,滿7年的可以領一年,員工知道公司在這裏的規模會減
小,基於個人的生涯規劃,有些就會選擇離開,而離職金至少可以讓他們放心過一段時間或付掉
房子的頭期款,不用擔心什麼,有員工離職我們都會辦party歡送他們,大家好聚好散。


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個人小感:
一個管理者所驕傲的不止在於他的權利及職位,而應該是在於他的氣度,決策力和親和力,無論公司大小事務,細到員工家庭生活都能夠精準掌握,而每件事對於公司利弊都能採以長遠做為考量,相信這個在台灣多數的高階管理來說確實是很難做到的,管理,真的不是件易事阿~

下面是pdf文章,想看的網友可以載來看看~
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此帖於 2006-11-17 05:15 PM 被 怡紅公子 編輯.
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感謝怡紅大大很內行的一篇文章分享
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金士頓創始人杜紀川與孫大衛

金士頓「一人一百萬美金」生產力探秘
金士頓總裁杜紀川和副總裁孫大衛來自台灣,八年前,他們拿出一億美金分給所有員工,震驚全美,去年總統大選驗票缺錢,他們又捐出一億新台幣,轟動台灣。但,他們最引人入勝的故事,卻是在從不裁員的18年裡,創造出每位員工一百萬美元的驚人年產值……。

在充斥少年英雄和一夕成名的科技行業,六十四歲的杜紀川和五十四歲的孫大衛這對「歐吉桑」,已是人瑞,先天就難成為傳奇故事的主角。聽他們談起經營理念:「重視信用」、「公平對待彼此」和「建 立長期關係」,就像翻開二十年前的國中「公民與道德」課本,完全沒有暢銷企管書那種創新名詞的吸引力。但是,他們花十八年時間締造了「金士頓傳奇」,一家位於美國洛杉磯郊區的公司,連續五年蟬聯美國百大「最佳雇主」(best companies to work for)。只有二十四家美國企業達到相同成就,這表示金士頓和英特爾、聯邦快遞(FedEx)屬於同一個聯盟。

大器晚成的平凡創業家

當世人提到科技圈的創業搭檔,首先會想到惠普的惠烈和普克,雅虎的楊致遠和費羅,最新的則是Google的布林和佩吉,這三組人都來自史丹福大學,都在矽谷成名,都是被一再謳歌的傳奇,可望而不可及,成功因素當中摻雜太多時機成分,難以被複製。相較之下,杜紀川和孫大衛的經歷則像是隔壁鄰居。兩人並非一開始就選擇「創業家」這個身份,而是受雇做著自己也不知為何的工作。他們在台灣長大,與多數人一樣,經歷升學壓力而飽受壓抑的慘澹年少,以及報禁、髮禁、舞禁、黨禁和宵禁,還有「國際新聞等於美國新聞」的單調時代。他們沒上過史丹佛,也未創新任何科技。即使人生當中偶然獲得一次意外之財,卻也在一年內賠個精光。那又怎麼樣?在一趟絕望的公路之旅懸崖邊,兩人對著海上落日聲嘶狂吼,立志討回公道,回家捲起袖子打拚仍是好漢一條。大器晚成,註定他們不會成為高峰論壇上的主講者、手按Power Point被閃光燈圍繞,卻反而讓他們沈澱下來,對人性和世事有更多理解,並揉合儒家的「人之初,性本善」和「己所不欲,勿施於人」,與資本主義的「效率、效益、利潤極大化」,形成獨特金士頓哲學。

融合儒家精神與資本主義

儒家講求人我關係和倫理,重視不同身份個體之間的對應方式,以及個體和群體的關係,從「利他」出發,許多研究論述都認為這是阻礙資本主義發展的石頭,與資本主義的「利己」概念相違背。儘管這種結論過於簡化又武斷,卻被廣為接納。但是,當資本主義進一步被簡化為每一週、每一月和每一季的財報數字,並對應到交易所跑馬燈上股價變動的另一組數字時,員工、客戶和供應商,甚至老闆自己都不會甘心。於是,鐘擺擺到另一邊,我們看到金士頓。金士頓從不裁員、不對客戶落井下石、不剝削供應商、堅持股票不上市、不向銀行貸款借錢、不賺本業以外的錢,所有企管教科書上談的經營績效、財務槓桿和多角化原則,它都不符合,但是供應商信任它、競爭對手佩服它、員工喜歡它,金士頓以二七%的占有率,雄踞所在產業第一名,大幅領先第二名的八%。「金士頓是非常值得尊敬的企業,」排名第五的台灣宇瞻科技DRAM產品處處長羅雪茹說。「在價格下滑,當大家都不進貨的時候,金士頓還是向供應商大量進貨,而且有辦法不虧錢賣出去,他們對於價格掌握非常好,」排名第九的創見資訊發言人張達文表示。別以為金士頓是犧牲利潤成全名聲,它可是連續十八年都賺錢,而且每一位員工年產值高達一百萬美金(約三千三百萬新台幣),是美國五百大企業平均的三倍,更是新竹科學園區平均的五倍。平均一位金士頓員工,一年幫公司賺進一百六十萬新台幣稅後淨利。


※ 金鳥:這就是制式的績效管理所無法理解人性化管理的績效會發生如此驚人的成果,人性的潛力與奧妙是不可思議的!但人性化管理在領導上的拿捏卻是要有很高的藝術與誠意方能見其功。


公司賺錢慷慨發獎金

公司則以慷慨的「民胞物與」精神,發獎金感謝員工。早在一九九六年,金士頓就以發出一億美金年終獎金一戰成名,平均每位員工分得八百萬新台幣。利他,反而利己;利己,也連帶利他,這種例子在金士頓比比皆是。「我為什麼對員工好?我也是有私心的。你對員工好,他就會專心把事情做好,你就減少查核和責罵的工夫,就不會生氣生病,對自己的健康也好,」孫大衛強調。當管理概念已多如牛毛,「四個象限」、「五力分析」和「六西格瑪」再難帶來更多啟發時,你會發現,金士頓通往高生產力的方法,竟是如此簡單有效。


※ 金鳥:這就是人性化管理的KNOW HOW 與KNOW WHY了!!



華人的驕傲——金士頓科技

金士頓科技成立於1987年,總公司設於美國加州橘鎮的芳泉谷,創辦人為兩位華人: 杜紀川與孫大衛。金士頓初創之時,正逢全球半導體市場DRAM嚴重缺貨,杜紀川與孫大衛兩人籌措了4000美元的創業金,靠著買入低價、舊型的記憶體顆粒,重新包裝成同樣高效能的記憶體模組,金士頓逐漸在半導體售後補強市場(aftermarket)上闖出名氣。金士頓的主力產品為記憶體模組,包括用來提升電腦或週邊設備速度的DRAM,以及用於可攜式電子產品上的快閃記憶體。自1989年起,金士頓也開始生產其他產品,目前計有記憶體升級模組、處理器升級模組、儲存裝置、以及網路產品等四大類產品。成立五年後,金士頓的營業額在1992年時達到二億五千萬美金,驚人的成長速度也因此被當年《Inc.雜誌》票選為美國成長最快的私人公司。之後在1996年時更受到日本軟體銀行的青睞,在不改變企業文化與經營層的前提下,以1.5億美金買下金士頓80%的股分。同年底,杜、孫兩人大手筆發出一億美金的員工獎金,更讓金士頓獨特的管理哲學一夕成名,也成了全美科技人才最想加入的公司。金士頓也自此時開始加強全球布局,於1996年在英國倫敦成立了歐洲總部,1997年在愛爾蘭都柏林建立了物流中心,以支援金士頓歐洲的OEM客戶。為加強亞洲業務推廣,也於同年在台灣新竹科學園區成立遠東金士頓。金士頓目前在全球共有四個製造廠,分別位於美國、台灣、馬來西亞以及中國上海,是全世界最大的記憶體模組製造公司。


※ 金鳥:真是優秀的蟑螂企業!靠著買入低價、舊型的記憶體顆粒,重新包裝成同樣高效能的記憶體模組,金士頓逐漸在半導體售後補強市場(aftermarket)上闖出名氣。然而為何那麼多正常作業的封測工廠竟然做不到這等成績!?這是很值得探討的問題。其實傳統性的封測工廠,還有很多看不見的地方與方法可以節省成本,發揮效率,增加獲利的潛在資源還沒被發掘。


《數位時代雙週》106期 王志仁 2005/6/9

本文轉自:http://www.hondacpa.com.tw/P7-8.htm
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